工业4.0是一场人性革命 不是机器革命

窗外，布莱夏高低起伏的小山丘，不时可见牛羊低头吃草；窗内，博世工厂内上百台机械不停运作。

这里与全球十一座工厂连线，5174台设备全部联网，带我们参观的博世资讯部门负责人寇列克Arnd Kolleck拿起平板电脑随手一点，就看到日本里每一台机器的生产状况。

这些机器以毫秒为单位将生产数据回馈到中央系统，厂区里没有一张纸，只高挂着超薄液晶屏幕。

屏幕上显示每台机器的耗电量、排气量，寇列克自豪的说：“一按键，我就可以知道每一件产品的单位成本。”他指着远处一条线，过去要七、八个人负责每天生产六千八百个零组件，现在只需要两个人。

我们彷佛进入了一个全自动化世界。

即时排名是Bosch 提升产能效率策略之一，每到换班时间，工程师会计算今天收集多少生产达标的绿脸，透过竞争，加速转型工业4.0。

生产效率没想象中好！

亚洲对手抢走客户，开始拼联网

每天，厂区会产生25000个数据，博世副总裁赫勒巴赫（Rupert Hoellbacher）比画着，印出来都有一个人高了。但是现在，他每日只看二十页报告，由电脑精选最重要的数据如稼动率、能源消耗量，就能掌握全局。

我们到员工餐厅用餐，却没人收钱，因为盘子里有射频识别装置（RFID），用机器一扫就知道餐费。餐盘放到输送带上，会直接送到厨房清洗；庭院里，自动除草机会依照电脑设定，自动修出博世标志。

博世在众多德国工厂中，朝工业4.0的转型比别人快，关键，来自一张四年前痛失的订单。

赫勒巴赫回忆，“2012年我们失去两个大客户，亚洲的竞争者居然可以做出比我们更便宜的产品！”

那场失误，让博世痛下决心看清自己到底哪里输人。赫勒巴赫摊出博世员工的工作时间与机器使用时间，逐一比对计算，才发现厂区的总体设备使用效率（OEE）仅有八四％，比想象中差。

赫勒巴赫坦承，“过去我们自以为良好，”以为设备效率有九五％，但这是扣掉休息、维修机器、培训时间的虚假数字。

原来自己根本没想象中厉害！一开始，自豪的德国员工非常不能接受事实，但是赫勒巴赫却要他们换个想法：唯有了解自己的处境，才能设定前进目标。“若不想被亚洲公司打败，就得进行剧烈的转型。”

低潮，反而让博世义无反顾改变。博世布莱夏厂率先让设备连上网路，藉由撷取资讯，改善生产效率。赫勒巴赫记得，2012年仅有六成的设备联网，花了四年，就一举提升到九八％。

一路转型的过程中，赫勒巴赫最深刻的体悟是：“人”才是工业4.0核心，而非机器。他遇到的两大挑都来自人，比如，要让软体、硬体工程师携手合作。

德国研究机构Bitkom工业联网研究学者杜雷特（Wolfgang Dorst）说，导入工业4.0时需要机械、电子与软体等不同背景的人才携手合作，企业最头痛的问题是，谁也不服谁。

转型关键在“人”而非机器！

采任务编组，让不同背景人才磨合

德国崇尚扎实的技职教育，训练出底子深厚的专才，弱点就是难以彼此合作，每个人都觉得自己是专家。偏偏，最聪明的专家，自我的防御堡垒，反而筑得最高。

博世只好设计出以十三周为一个单位的专案，以任务为编制，把不同背景的人马放在一个单位，共同解决一个问题。

此外，在硬体与软体人才间安插一位设备程式员，这种人懂得设备与软体的能耐，做为两者间的桥梁，越多沟通摩擦，才能磨出共同语言。

另一个考验，来自员工的能力升级。当电脑取代多数工作时，员工必须从执行者变成决定者。

思爱普（SAP）全球副总裁库柏（GeorgKube）认为，“赋权”是工业4.0重要精神，当科技让企业能即时看到数据，若现场人员没法立即下判断排除问题，也是枉然。

中国区总裁贺柏睿（Patrick Leinenbach）指出，博世在五年前成立学院，任何员工都可以依造自己能力找到适合课程，甚至有技术人员转为工程师的案例。

为了解决赋权伴随而来的风险，在生产系统设计时，已经把风险计算进去。贺柏睿以驾驶飞机为例，每套飞航系统在驾驶做出异常的判断时，都会有自动提醒与修正功能，他坦承并非万无一失，但这可以透过学习，降低风险。

赫勒巴赫说，一开始员工难免有抗拒，但渐渐发现，这些软体都是在协助他工作更顺利，过去设备若半夜坏掉，负责的工程师会从睡梦中被叫醒，跑到工厂来维修。

现在，大家可以藉由异常的生产数据，抢先维修快出问题的机器，降低救火机率。

转变中，主事者对人心的变化，必须掌握的细腻。

解决问题比极致研究重要！

全球十一座厂区连线，产能即时排名

布莱夏是工业4.0的示范厂，每位员工的制服上还会绣上特有的厂徽，认为该厂是博世的骄傲。赫勒巴赫善用此点，用竞争刺激员工加速改变。

当资讯通透后，每一条产线都可以即时知道产能利用率。今年开始，他们让全球十一座生产ABS的厂区连线，以生产效率为指标，每天即时排名，大家为了抢第一，无不努力从数据中找出提升效率的方法。

过去，德国厂自认最厉害，现在为了抢第一名，员工开始愿意学习其他工厂的优点。赫勒巴赫指出，德国人做事一板一眼、速度慢、准备齐全才动手，但中国厂同事只要有想法就动手去试，反能快速解决问题。

每年，每个厂区都会派出两名高手，如同博世的武林大会，互相讨论过招，借镜成功经验。

有了学习动力后，赫勒巴赫就请新创与游戏公司到公司内演讲，不谈技术，只谈如何在短时间有效率的完成产品，因为新创公司若没法用少数资源开发产品，很快就会倒闭。

过去，博世开发任何软体与产品都不假他人之手，从零开始，这种态度深植于德国的工匠精神，每件事都要做到极致才会罢手。

赫勒巴赫说，这样的开发速度实在太慢，现在，员工们也逐渐习惯不从零开始，而是先去找外部资源，每个专案限时在两周完成。

未来，赫勒巴赫还打算把数百人的组织架构拆散，每个小组不超过十五人，以提升决策的弹性与活力。

布莱夏厂自2012年导入工业4.0后，现在每年的生产效率提升两成。

这套系统还可以外卖，博世预估，光是卖出工业4.0方案（设备联网装置、维修预测软体等方案），可以在2012年多创造出十一亿二千万美元的营业额。

博世还因此被麻省理工学院《科技评论》杂志票选出全球最聪明的五十大企业之一。

这一切，只源自于他们在低潮时没有选择放弃，反而是善用低潮期弯腰找缺点，再推动改变。

当人心愿意变了，事，就成了。